九句话助力法律人了解互联网思维

已经过去的2015年被称为"互联网法律"元年，这一年赢了网获得腾讯注资、这一年无讼频频发力、这一年法律新媒体异军突起、这一年法律电商如火如荼。咋一看，似乎互联网法律的时代已经到来。但另一方面我们不难看到，目前对互联网法律仍然处于探索阶段，各类法律论坛、律所虽然言必谈互联网，但真正以互联网思维变革律所、律师业务的寥寥无几，互联网法律还处在概念阶段，未能落到实处。也是基于这个原因，笔者冒昧作出一些互联网法律的设想，抛砖引玉，希望可以实现互联网法律的落地。

一、判断一款产品是否属于互联网产品，一个重要的特征是"如果网络中节点的数量以算术级的速度增加，网络的价值就在以指数级的速度增加"--节选自凯文.凯利《新经济，新规则》

互联网产品的最大特征在于通过连接和节点形成一个网状结构，而这种网状结构遵循指数增长的规律。举个简单的社交网络的例子，张三、李四、赵五、王麻子，四个人之间一一配对，可以形成3+2+1=6对组合。如果再加入一个"六爷"，则五个人之间形成4+3+2+1=10对组合。随着更多人数的加入，组合的对数会呈现指数增长的规律。

以这个规律来判断无讼的一款产品"无讼名片"。无讼名片从已公开的内容判断，其目前是在做律师信息收集的工作，律师注册后会和案例、文章、法院、执业领域形成一个匹配关系，由此就形成一个以案例数据为核心的律师信息库。如果将来这个信息库对法律客户开放，必然形成法律客户与律师之间的网状连接。每新增一个客户，数据库的价值会呈现指数级的增长。由此我们可以断定，无讼名片必然会成为一款真正的互联网法律产品。

当然，这个结论是肯定，也是大家都知道的，笔者只是借无讼名片来展现互联网法律产品的判断，提供一个可以衡量的互联网法律产品的判断标准，即是否可以实现指数级的增长模式。

二、"开源比封闭更能创造价值"--节选自凯文·凯利《新经济，新规则》

传统的法律服务中，律所与律所之间的协作频次很低，各个律所形成的知识成果也是作为其核心竞争力，层层设防，外界很难获取。这也容易理解，传统的法律产品竞争体现为直线型的竞争，表现在比对手了解或掌握更多的信息，并可以提供更加优质的法律服务。而互联网打破了这种直线型的竞争模式，采用了一种以标准为内容的新型竞争新方式。

举个小例子，自动取款机是美国花旗银行最早采用的，花旗凭借自己专利的机器独家使用，很快让自动取款业务覆盖了整个纽约市。与此同时，美国化学银行也开发出名为plus的自动取款机。化学银行为了和花旗银行竞争，放弃其对plus的专利权，允许其他银行使用其plus自动取款机。由此形成了一个以plus自动取款机为节点的自助取款网络，并吸引了越来越多的银行加入。其结果必然导致花旗银行面临两种决策：要么坚持自己独立的自动取款标准而造成业务缩减的后果，要么放弃自己的标准，加入plus网络。最终花旗银行选择了后者，化学银行凭借plus成为银行系统自动取款机标准的制定者。

从这个小案例中我们不难得出一个结论"一流的律所竞争标准，二流的律所竞争产品"，而标准的竞争最重要的就是采用开源的策略。比如对于新三板操作业务，大成所罗毅、王越律师研发出新三板标准化操作流程，并做了开源处理，而后通过各地的宣讲逐渐为各个律所接受，由此开创了新三板标准化的操作模式。罗毅、王越律师也从一个新三板的从业者变为新三板标准的提供者，奠定了其在新三板领域中的地位。这种竞争方式才是真正高明的竞争。

三、以消费者为中心，去倒逼和促进新型的价值协同网的形成--节选自《互联网+：从IT到DT》

C2B商业模式目前已成为互联网经济的共识。而这一商业模式的演化是通过互联网汇聚、分类、呈现、对接大量分散的个性化需求，这些需求则会以倒逼之势持续地施压于电子商务企业的销售端，这又将推动单个企业内部在生产方式和管理方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动企业的整条供应链乃至整个产业，使之向着价值协同网的方向去演化，并最终在响应效率上逐步适应快速多变、高度个性化的市场需求。（节选自《互联网+：从IT到DT》）

从这个角度来说，互联网的变革是一种消费者中心的倒逼式变革。以此我们来分析法律服务市场，是否也存在这种倒逼变革的力量呢？

法律服务一直被认为是一种个性化的服务，无法实现大规模的标准化，最好的法律服务方式就是一对一、点对点的个性服务模式。从这个角度看，法律服务似乎已经符合C2B的特征，无须再经过互联网的融合。

但是我们忽略了一个问题，大量的法律需求远未被发掘。律师可以说处于一个纠纷发生的最末端，其接触的法律纠纷是已经不可调和的纠纷，而大量的法律纠纷未能进入律师的视野。这种大量的法律需求才是推动互联网法律变革的真正力量。如果法律服务可以通过外包、数据化、模型化实现成本的降低，甚至零成本，其结果必然导致律师服务链的拉长，也会进一步发掘出大量的法律服务。

而法律服务成本降低的要求，也不断驱动我们采用互联网的方式、采用外包协作的方式、采用专业分工的模式去提供平价、甚至低价的法律服务。所以互联网法律服务的变革是一种以需求为根本、以价格为先导的倒逼式变革。

四、每一个律师都需要一场O2O的变革

在了解律师的O2O变革之前，先分享一个小例子：英国影视剧《黑镜》塑造了一个情节，男主因交通事故死亡后，科技公司应女主的要求将男主留在社交网络的数据进行整合，并结合人工智能系统，"制造"了一款和男主具有相同思维、相同性格的机器人。这款机器人之所以可以实现对男主的再现，其最核心的技术在于男主的社交网络数据。

那么我们不妨大胆假设下：大数据时代，律师其实都是"双重角色"，一个线上Online，以数据为内容的律师，如同《黑镜》中的机器人；一个线下Offline，以生物为内容的律师。

作为生物律师，我们可以回忆在没有互联网之前的状态："前互联网"时代，我们是通过熟人介绍或者陌生拜访或者通过有限的活动来拓展法律业务；"前互联网"时代，我们与客户沟通的方式局限于低效率的现场交流；"前互联网"时代，我们不能获取海量的法律数据辅助自己完成业务；"前互联网"时代，我们关于法律观点的表述是通过报纸或者书籍。

进入互联网时代，尤其是借助互联网的大数据时代。我们通过微信、E-mai、移动通讯和客户交流，通过检索、数据库获取海量的法律数据，通过微信公号、微博、博客等自媒体发表法律观点。而这些Online活动会最终形成数据，存贮在"云端"，形成"数据律师"。

这对我们的启示是什么呢？互联网已经在改变律师的生物属性，一个以数据为内容的"数据律师"越来越为人们所接收，律师需要去做好自身的O2O。一方面着力打造其数据形态，比如通过知乎的问答、通过公号的文章、通过无讼名片的认领、通过微信咨询的数据留存，这些Online活动形成了我们的数据形态，而这种数据形态通过和生物形态的融合必然形成律师自身的O2O变革。

五、"以项目聚人，以合作共赢，以分享为本"，打造法律服务的好莱坞协作模式

喜欢看电影的朋友都熟悉好莱坞大片，但如果说好莱坞大片是如何拍摄成片的，恐怕没有几个人可以说的清楚。好莱坞大片的成片其中一个关键因素，就是好莱坞的组织模式，即"以项目聚人，以合作共赢，以分享为本"。

好莱坞大片的拍摄是以剧组为主体，而剧组聚集了包括导演、演员、特效制作、道具专员、灯光师、代发工资机构、安保人员以及送餐公司，他们集中火力共同制作一部电影。电影拍摄完成后，剧组解散，这些人员又重新组合成另外一个剧组。这种组织架构的核心是"项目"（影片），以项目作为内容聚集各方面的人才，而后通过票房、工资、片酬等方式共享电影的收益。

同样地法律服务也可以按照"好莱坞"模式运作。先确定项目，而后根据项目的要求寻找适合的法律人才加入（不限于律师），通过项目运作整合各方面资源，最终合力完成法律项目。

看起来似乎很顺利，操作也不难，为什么实务中很难成形呢？第一个障碍在于律所的边界障碍。以往我们都是以律所为单位提供法律服务，律所与律所或者律所与法律服务公司之间的合作也是基于整体的合作而非单个项目的，而好莱坞的组织模式重点在于小型工作室或者律师个人的融合，而这种融合必然会引发跨律所或者跨领域的合作。律所的边界限制就成为我们不得不考虑的一个问题；第二个障碍是人员搜寻的成本。合适人员的搜寻必然面临一定的搜寻成本，比如影视领域的"试镜"就是一个人员搜寻的过程。只有将这种搜寻成本降到最低了，才能真正实现好莱坞模式的普及；第三个障碍在于利益的分配。好莱坞模式的形成与其票房分账等利益分配机制密切关联，这是一种经过不断探索形成的机制。如果将其引入法律服务领域，必然需要一个探索时期，寻找到合适的利益分配方式。

也许有人会问了，好莱坞法律服务模式和互联网有什么关联？其关联在于好莱坞法律服务模式的出现是互联网经济推动的结果。互联网经济最主要的特征是"迭代"，即在不断的自我颠覆中寻求发展，如微信、iPhone版本的不断升级，其必然要求组织的灵活性和灵敏性。而传统的律所模式，对这种灵活性和灵敏性的应对显然不足，所以需要这种新型的好莱坞式协作模式重来塑造法律服务的组织。

六、从律所到平台："云端制，或"大（云）平台+小前端"，将是"互联网+"时代组织模式的原型结构"--节选自《互联网+：从IT到DT》

瀛和系的董冬冬老师在其文章中主张：律所应当采用合伙+商业的逻辑架构，以合伙聚集人员资本，以商业整合品牌、投资、知识管理等资源。这种逻辑架构，在互联网形态下更多表现为大平台+小前端的模式。

律师行业是天然的自组织行业，传统的律师本身就是自由职业者，以自身的法律知识服务于客户。而随着社会结构的复杂化和法律行业的逐步细化，律师逐步从个人迈入团队化，各个团队之间的协作以好莱坞模式运作。因此我们就会产生一个疑问：传统的律所组织是否还有存在的必要？

解决这个问题就需要从商业逻辑的角度来认识。商业组织尤其是互联网形态的平台组织在资本聚集、信息整合、品牌营销、技术变更等方面具有律师团队无法取代的优势。从这个角度讲，传统的律所组织必然存在，但其存在的形态会逐步演变律师团队（不限于律师）这种"小前端"的支持平台。

对此的理解，我们以海尔的组织变革为例。海尔的新型组织模式包括三部分：（1）众创汇。以客户的个性化需求为契机，接入专业设计师和研发资源，将客户的个性需求转化为可行的产品设计。律所平台而言，首先是通过律所品牌的宣传，吸引客户合作。在客户提出需求后，由律所整合平台资源，形成针对客户的特定团队（好莱坞模式），提供定制化的法律服务；（2）海达源。海达源是海尔链接供应商构建协作平台的关键。其按照模块对供应商进行升级，与供应商共享客户信息。供应商按照自身能力与海尔内部的小微团队共同组成一个开发用户体验解决方案的利益共同体。这种模式的运用主要体现在跨律所的平台解决方案。未来的律所会形成三级分化的模式，一是以特定领域为主业的律所逐渐小微化，如天同所；二是法律业务逐步细化，形成一批法律业务外包商；三是以平台作为支撑的律所会逐步扩展，形成平台律所，如瀛和系。而平台律所和小微律所、外包商之间的协作就可以仿照海达源的模式，建立平台和小微律所之间的信息共享和资源整合，形成小微律所和平台内部团队之间的协作关系；（3）HOPE平台。HOPE平台是连接用户需求和创新资源的开发平台，主要负责为海尔在全球范围内搜寻家电产品新技术，并在平台上实现创新与需求的匹配。未来律所的一个重要职能就是创新研发新型技术与传统法律服务的融合，典型地如无讼的律师名片，就是一种律师识别系统的法律创新。

七、律师的专业化不是自身因素造成的，而是由客户力量反向推动的

互联网大变革在于人的变革，最大限度释放人的需求。人与人之间基于互联网在虚拟空间的自发聚合与互动，会形成新的社会力量，这就是C（消费者）端力量的崛起，这种崛起重构了B（商家）与C（消费者）之间的关系，构成了所谓的"C2B（基于消费者力量的反向定制）"的基础。

同样地，法律服务市场中也发生了C2B的变革，我们所面临的客户不再是单个的企业或者个人，而是一个一个的社群。这类社区可能基于共同的兴趣、可能基于共同的协作、也可能基于一则新闻。这种多元化的社群需求必然要求更加个性化的法律服务，进而也会催生律师群体的专业化分层。

对这一观点的例证，可以从法律类微信公号的定位来看：网络上知名的网络内公号，其定位就是针对特定社群。如劳动法库定位的社群是人力资源管理群体和劳动法律律师、天同诉讼圈定位法律人群体、高杉LEGAL定位于民商事法律专业群体、如是娱乐法针对的是娱乐行业法律需求。

这一变革给我们的启示是律师做专业定位不是基于自身的想法，而是应当从客户需求的角度出发，结合自身的经历、兴趣、资源综合做专业定位。律师的专业定位一定是客户需求反推的结果。

八、大数据是未来法律服务行业的核心竞争力

法律大数据我们以往的认识就是裁判文书数据，所谓的法律数据报告也是对裁判文书的分析整理。但这仅仅是法律大数据的最低层次的认识。法律大数据是什么，我们需要从数据的来源去认识。

一方面是法律人如律师自身产生的数据。正如刚才所说，律师Online活动会适时产生相应的数据，这些数据包括公号的文章、通过无讼名片的认领、通过微信咨询的数据留存、以及工作形成的电子文档。一方面是经过客户的点赞、转发、评论或者保存形成的口碑数据。这两类数据共同形成了律师与客户创造的数据资源。这种数据资源也就成为律师参与法律服务竞争的核心力量。

这么说可能不好理解，我们举个简单地例子：最近腾讯研究院和智合研究院联合发布了"中国律所微信影响力排行榜"。如果我们做个假设，排名前三位的律所微信，如天同诉讼圈、约法、尚格法律人等作为"资产"拍卖（不考虑法律限制），相信肯定有不少客户对这类"资产"感兴趣。而这些本身就是"数据"，这些数据形成了微信主体的市场竞争力。

正如上述所说，未来的律师会分化为线上的数据律师和线下的生物律师，数据律师是律师营销、业务、交易的主要形式，这些活动也进一步丰富了数据律师的内容，并于客户互动，形成了律师独有的"数据资产"。这种数据资产必然成为律师未来的核心竞争力。

九、法律服务：从物理时代迈入比特时代

应该说随着互联网经济的形成，互联网已经开始部分改造法律服务行业，互联网+法律的进化已经启动。比如我们所说的律师的Online活动、律所的微信营销、律所组织结构的变化、律师专业化的分类，这些都是互联网+法律的形态。

但正如那句"未来已经来临，只是尚未流行"，互联网+法律的生态需要逐步从物理形态转化为比特时代，法律服务越来越依赖于网络工具，形成律师、律所的数据资产。也许未来法律服务行业的主体会成为以数据律师为主体的行业结构，传统的法律服务转移为网络形态，法律服务必然会进入比特时代。

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